Miles Hurrell se incorporó a Fonterra en 2000 y trabajó en lácteos en Europa, Estados Unidos, Oriente Medio, África y Rusia, antes de ser nombrado director ejecutivo, inicialmente en calidad de actor, en 2018. Ha estudiado con el departamento de desarrollo ejecutivo internacional de INSEAD. University, London Business School, Kellogg School of Management en Northwestern University en Chicago y el International Institute for Management Development en Lausanne, Suiza.

Esta nota con un amplio reportaje sobre la figura de Miles Hurrell, el número uno de Fonterra, fue publicado por el portal Businessdesk de Nueva Zelanda. El reportaje fue realizado por Rebecca Howard. Aunque es más amplio, aquí publicamos un extracto del mismo. Aquí se podrá leer la nota original: Cliquear aquí

A continuación la presentación del perfil de Hurrell, relatado en primera personal, tal como es habitual en las notas de este tipo publicadas por este portal informativo neocelandés.

Mi ambición es preparar a Fonterra para el éxito durante los próximos 150 años. Claramente, necesitábamos reiniciar nuestro negocio y ponerlo en el camino correcto del que todos los neozelandeses puedan estar orgullosos, y me gustaría pensar que estamos progresando en ese sentido. Pero, ¿cómo miramos más allá del aquí y ahora? Somos una empresa de gran intensidad de capital y cuando instalamos una fábrica, puede durar 30, 40 o 50 años. Las decisiones que tomamos son duraderas y ciertamente debemos mirar más allá de los cinco o diez años. ¿Qué es la visión a largo plazo? Cómo nos preparamos para el éxito a largo plazo es algo en lo que quiero comenzar a pensar.  

Una cooperativa es un modelo único , en su forma de operar y en mi forma de trabajar. No es una inversión pasiva para las personas que forman parte de la cooperativa. Principalmente, el 100 por ciento de sus ingresos proviene de decisiones que se toman alrededor de la mesa de la sala de juntas y por el ejecutivo. Entender eso suena fácil. Mi tiempo, mis cinco años sentado al otro lado de la mesa de café o en la mesa de la cena con los agricultores, escuchando lo que piensan y hacia dónde ven su negocio, no hay duda en mi mente que fue fundamental para darme la oportunidad de asumir esto. rol actual.

Mi mayor logro empresarial probablemente sea un poco cliché. Es la forma en que nuestro equipo realmente se ha unido a través de covid. Sabes, estábamos sentados aquí hace un año con un brote de lo que parecía ser una gripe en Wuhan y preguntándonos qué significaría esto desde una perspectiva global y las cosas rápidamente se convirtieron en todo tipo de escenarios.

La forma en que respondieron nuestros equipos  , y cuando digo “equipos”, eso incluye a nuestros tamberos y agricultores ya toda nuestra gente en todo el mundo, es algo bastante impresionante.

Esta mañana estaba hablando con nuestro jefe de Europa / Oriente Medio . Realmente no ha salido del sótano de su casa desde hace nueve, diez meses. Es una situación terrible con la que todavía estamos lidiando, pero estoy orgulloso de la forma en que nuestro negocio se ha unido y se ha convertido en un servicio esencial.

¿Mi mayor arrepentimiento comercial? Es una pregunta difícil, pero no puedes ser un líder senior en ningún negocio sin tener algunos tropiezos en el camino. Estaba en Egipto en enero de 2011 cuando la Plaza Tahrir [la Revolución Egipcia] cayó y yo estaba allí haciendo negocios. Tuvimos que escapar después del toque de queda a altas horas de la noche e intentar salir del país. Y ahora miro hacia atrás como el director ejecutivo de Fonterra pensando que no me complacería escuchar a mi personal haciendo eso ahora. Claramente, las cosas han avanzado y tu vida cambia, tus perspectivas cambian. Crees que estás haciendo lo correcto en ese momento. En retrospectiva, no era un lugar muy seguro para estar durante un período.

Crecí principalmente en Christchurch, pero también pasé un poco de tiempo en Wellington cuando era joven. Todavía tengo una casa en Wellington. Mi padre era banquero. Trabajó para una empresa y se retiró con esa empresa. Mi madre mantuvo a la familia en marcha. Mis padres se separaron cuando yo era joven y mi madre me crió principalmente. Creo que el arduo trabajo de mi madre es probablemente lo que más me destacó.

Mi primer puesto profesional fue en una empresa de transporte de mercancías . Terminé involucrándome un poco con la Junta de Lácteos de Nueva Zelanda y surgió una oportunidad para pasar del lado del envío a trabajar para la junta. Me mudé en 2000, antes de que se formara Fonterra. He estado en Fonterra durante 20 años y he tenido diferentes roles en la cooperativa. Aunque no estoy fuera de la granja, cuando trabajas 20 años para una cooperativa, ciertamente te expones a cómo van las cosas en la granja.

Hice dos temporadas en Medio Oriente. Trabajé en Bahrein en los primeros días y luego regresé a Dubai más tarde. También trabajé en Alemania y Estados Unidos. Cuando estuve en el Medio Oriente y luego en Europa, supervisé nuestra oficina rusa en ese momento y también nuestras operaciones africanas. Estaba más en un avión que no durante esos tiempos. Luego me pidieron que regresara y dirigiera Farm Source [suministros rurales y servicios de apoyo y asesoramiento a los agricultores]. En ese momento sintieron que nuestros accionistas necesitaban un vínculo más fuerte con lo que estaba sucediendo en nuestros mercados internacionales.

Tener un hijo de siete años me ayuda a equilibrar la vida y el trabajo. No tienes elección. No le importa qué reunión de la junta o qué reunión pueda tener yo en Wellington. En lo que a él respecta, es el número uno del mundo y eso cambia las cosas. Me distraigo muy rápido cuando él está cerca.

Buenos Aires, 23 de febrero de 2021